통근및 의류와 같은 업무 복귀 비용은 특히

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이 불일치는 많은 수익을 기껏해야 고르지 못한 상태로 유지하는 교착 상태를 의미했습니다. 일부 극단적인 경우 고용주가 총을 고집함에 따라 근로자는 이에 따라 회사를 그만두거나 더 큰 원격 구성 요소가 있는 역할을 찾고 있습니다. 일부 사업체에서 고용주는 근로자가 더 많은 급여나 특전을 받고 돌아오도록 장려하려고 합니다. 어떤 경우에는 도움이 되지만 집에 머무르는 것에 대해 고민하는 직원을 흔들지는 않습니다.

모든 사람이 자신의 회사와 의견이 맞지 않는 것은 아닙니다. 주목할만한 근로자 그룹은 원격 근무에서 휴식을 취하게 되어 안도하고 설렘을 느끼기까지 합니다. 어떤 사람들에게는 고립이 큰 피해를 입혔고 다른 사람들은 집에서 생산성이 떨어진다고 보고합니다.

재택근무를 즐기는 노동자도, 자리를 잡고 싶어하는 고용주도 물러서지 않는다.
이러한 다양한 접근 방식과 태도는 수익이 임시로 일관되지 않은 방식으로 발생했음을 의미합니다. 이것은 매우 혼합된 그림이며 회사는 관련된 모든 당사자가 실행할 수 있는 방법을 실제로 느껴야 합니다. 그 과정은 느리고 적어도 조금 더 오래 끌도록 설정되어 있습니다.

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누가 돌아오느냐에 대한 이중 잣대가 있다

반환 의무는 이론적으로 모든 직원 또는 적어도 전체 부서에 적용되지만 현실은 더 고르지 않을 수 있습니다.

특히, 어떤 경우에는 직원들이 상황을 이용하여 직원이 계속 원격으로 일하면서 직원이 들어오라고
주장하는 경우가 있다고 보고합니다. 2022년 4월의 데이터도 비슷한 이야기를 합니다. 직장 메시징
회사인 Slack의 연구원들은 임원과 직원의 업무 유연성 사이에 “크고 점점 더 큰 단절”이 있음을
발견했습니다. 비임원은 사무실에서 정규직으로 일할 가능성이 거의 두 배에 달했습니다. 이는
상사와 부하 직원 사이에 심각한 단절이 되고 심지어 사기를 꺾기까지 하기 때문입니다.

이로 인해 많은 직원이 젊고 경험이 부족한 직원으로 복귀해야 하는 힘든 상황에 놓이게 됩니다.
결국, 위선에 대해 상사에게 전화하는 것은 정확히 쉬운 일이 아니지만 다른 파급 효과가 있습니다.
상사의 부재는 자신에게 필요한 지도가 없는 직원들 사이에 혼란을 야기할 뿐만 아니라 멘토링,
네트워킹 등 성장 기회를 방해합니다.

집에 있는 모든 상사가 권력을 사용하는 것은 아닙니다. Gallup의 데이터에 따르면 통계적으로 관리자는 2021년에 가장 피곤한 직원이었습니다. 일부는 다시 이끌 준비가 되지 않았기 때문에 뒤에 남아 있을 수 있습니다. 그러나 전문가들은 상사가 자신의 재택근무를 신뢰하면서도 신뢰가 부족하여 보고를 강요하는 경우가 더 많을 수 있다고 제안합니다.

사무실 느낌이 다르고 적응 기간이 큽니다.

직원들이 알고 있는 사무실은 여러 면에서 변했습니다. 경우에 따라 회사는 하이브리드 작업을 더 잘 수용하기 위해 본사를 재구성했습니다. 즉, 직원이 익숙하지 않은 사무실로 돌아가는 것을 의미합니다.

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